| 《曠達人》報自2006年3月第1期到現(xiàn)在的第100期，傾注了新老編委團隊的心血與努力，尤其是曠達通訊員的積極參與，凝聚著無數(shù)曠達人的支持與幫助，見證和記錄了曠達上市前后的發(fā)展歷史�！稌邕_人》報在探索中前進，在努力中成長，應該加以肯定和表揚。 在第100期的今天，也不能不說有幾點遺憾和不足： 首先，管理層參與力度不夠，尤其是部分中高層對《曠達人》報缺少必要的關注和重視，這是不應該的。 其次，《曠達人》既是宣傳曠達的窗口、橋梁，更是各部門交流溝通的平臺，但在企業(yè)管理方面的互動、交流文章顯得不足，這是今后需要著力改進的方面。 再有，稿件質(zhì)量有待進一步提升。一篇好的稿件必須切合實際，經(jīng)過字斟句酌、多次推敲而成，這樣讀者方能品出其中的味道，從而引起共鳴，達到助推公司發(fā)展的作用。 在《曠達人》報創(chuàng)刊第100期之際，編輯部請我寫篇文稿，我接到任務整整想了20多天，尤其是看了網(wǎng)絡上熱傳的韓建通談《老板都是含淚做的》一文，真是感慨萬千…… 可能大部分或者全部的企業(yè)老板都是在“痛苦而自豪”地回憶企業(yè)昨天的艱辛歷程和成功的輝煌;“矛盾而艱難”地思考企業(yè)今天存在的問題和不足之處，尤其是深層次的潛在問題;“堅定而大膽”地構(gòu)思企業(yè)明天發(fā)展的宏偉藍圖。所以，我對曠達的昨天說“創(chuàng)業(yè)艱辛，上市不易，且行且珍惜”;對曠達的今天說“以壓縮三項資金為中心的成本管理似三座大山壓在管理團隊身上，任務重”;對曠達的明天說“企業(yè)在資本市場和產(chǎn)品市場齊頭并進大有希望，定能鑄造更大輝煌”。在此，我對曠達今天的關注和對明天的展望談一些思考。 我創(chuàng)辦了江蘇曠達和曠達控股兩家企業(yè)，目前已經(jīng)形成江蘇曠達汽車面料、光伏電力，曠達控股威德機械、頤養(yǎng)三產(chǎn)、國際貿(mào)易等五大板塊，均已建立事業(yè)部總經(jīng)理為中心的管理團隊。我在這里重點要突出兩個重要環(huán)節(jié)。 一是我們經(jīng)營企業(yè)將近三十年的一些想法。 首先談我們的“優(yōu)勢”,歷經(jīng)多年發(fā)展，江蘇曠達形成了從原材料化纖絲-織造-染整-后處理-復合-汽車面料座套這樣漫長的產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的子公司及銷售服務網(wǎng)絡，這在全世界的汽車面料生產(chǎn)廠家中絕無僅有，這雖然為曠達汽車面料的市場競爭提供了相當大的盈利和成本控制空間，但是也給曠達面料管理團隊帶來了相應的管理難度，癥結(jié)所在就是經(jīng)營體之間缺少了市場競爭中的壓力。 我們現(xiàn)在力推的“人人成為‘經(jīng)營者’”管理模式，就是要把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，還各經(jīng)營體一個市場經(jīng)濟環(huán)境。這就首先需要架構(gòu)原經(jīng)營體之間的生產(chǎn)關系，搞好一個依據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)律的頂層設計。推行“人人成為‘經(jīng)營者’”的內(nèi)部成本管理模式是曠達汽車面料事業(yè)部管理團隊的必然選擇，更是經(jīng)營實體的一把手工程，要做到一把手和高管統(tǒng)一認識、全力推進。中層部門宣傳教育、貫徹實施，做好承上啟下的服務工作。真正的“經(jīng)營體”獨立法人和模擬法人是子公司、車間和部門，更重要的是車間班組以及每位員工的積極參與，一定要讓員工分享企業(yè)經(jīng)營成果。任何管理方法的推動，工人和部門分享不到創(chuàng)造效益的紅利是推動不起來的，也不會產(chǎn)生持續(xù)效果。衷心希望汽車面料事業(yè)部在未來三年內(nèi)見到推動“人人成為‘經(jīng)營者’”活動帶來的真正成效。 二是我們紡織企業(yè)碰到了前所未有的人員流動問題。 對于我們這種對熟練技術(shù)工需求量大的勞動密集型微利企業(yè)而言，員工特別是熟練技術(shù)工的流動無疑是雪上加霜。1988年3月25日我應聘武進第八毛紡廠廠長時講過三句話： “我從現(xiàn)在開始戒煙，因為戒煙不是僅靠決心就能戒掉，而是要靠毅力才能做到，我們這個毛紡織企業(yè)也不是僅靠決心就能辦好的，同樣也需要毅力。”打這以后我再沒有吸過一支香煙。 “我從今天起在這個企業(yè)工作到退休(當時是鎮(zhèn)辦集體企業(yè))，也希望每一位員工在這個企業(yè)退休，因為真正的生產(chǎn)和技術(shù)熟練工人是企業(yè)的財富�！痹谄髽I(yè)內(nèi)部，頻繁的勞動力招聘和離職加劇了企業(yè)成本的負擔。 “這個企業(yè)做毛紡產(chǎn)品絕對沒有出路，需要轉(zhuǎn)產(chǎn)或者轉(zhuǎn)行，所以說這個廠能不能辦好要三年以后再由我向員工匯報�！睂嵺`證明，我們從毛紡轉(zhuǎn)到汽車面料，從鎮(zhèn)辦集體企業(yè)轉(zhuǎn)到民營企業(yè)，從民企到上市公眾企業(yè)是一條艱苦創(chuàng)業(yè)，充滿艱辛但確定是正確的道路。 對于當時這三句話，現(xiàn)在看來我很自豪。我是1984年8月26日進入這個企業(yè)的，但是直到30年后的今天，我都想不出哪句話能讓我們現(xiàn)在的汽車面料事業(yè)部滿意，究其原因主要存在以下“三個不”的問題。 當年進廠如進家，從一而終，而現(xiàn)在想在一個企業(yè)干到退休的人尤其是大學生不多了，國外歐、美、日企的員工基本上不跳槽，有的甚至祖祖輩輩從事同一個職業(yè)或行業(yè)。 當年汽車面料處于高利潤時代，管理差一點，浪費一點關系不大。然而現(xiàn)在汽車主機廠面料的競爭已經(jīng)白熱化，高利潤時代一去不復返，汽車面料及座套高標準、嚴質(zhì)量、低價格以及每年無序降價已經(jīng)嚴重擠壓了企業(yè)的利潤空間。 當年員工艱苦創(chuàng)業(yè)的激情、以廠為家的責任、公而忘私的精神現(xiàn)在基本不存在了。 這些諸多因素對我們企業(yè)管理者提出了前所未有的新課題，希望只有一個：高層團隊高度統(tǒng)一形成合力，中間管理人員精簡，管理人員人數(shù)越少越精越好，權(quán)力相對集中轉(zhuǎn)移到各經(jīng)營體，使其成為真正的“經(jīng)理人”、“經(jīng)營者”。讓各經(jīng)營體積極調(diào)動員工主人翁責任感，精于核算、精打細算，創(chuàng)新管理機制，在各經(jīng)營體之間建立買賣關系或租賃關系，這可能是曠達汽車面料唯一的經(jīng)營出效益的出路。 江蘇曠達上市以后增加了資本運作的平臺和手段，今后經(jīng)營領域可能會不斷發(fā)生變化，董事會各部門要深入學習、轉(zhuǎn)變觀念，逐步建立起有效激勵機制的專業(yè)管理團隊，培養(yǎng)更多更好的企業(yè)經(jīng)營者。把曠達打造成為若干個創(chuàng)業(yè)管理平臺，有若干個領軍人物，有幸福員工指數(shù)的企業(yè)，從而實現(xiàn)從單一產(chǎn)品向多元化發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)品市場和資本市場齊頭并進，為打造長盛不衰的百年曠達而努力奮斗。 |
